Стратегическое планирование

Стратегическое планирование

Что делать, когда все уже сделано, уперся головой в потолок, фантазия иссякала, а хочется расти?

Однозначно, нужна СТРАТЕГИЯ.

Зачем нужна стратегия как в крупном, так и в малом бизнесе?

Во-первых, само по себе наличие стратегии и видения, куда стремиться, является сильным конкурентным преимуществом в малом бизнесе. Именно эта «путеводная звезда» удерживает ваш корабль на принятом курсе, системно подходить к определению вашей продуктовой политики и целевой аудитории, системно работать с ними, повышая стоимость компании и узнаваемость бренда.
Во-вторых, стратегия позволяет выйти за рамки рутинного представления о вашем же бизнесе. Посмотреть на него со стороны, из будущего. Это Газпрому уже некуда развиваться. А перед вами — сотни путей, по которым можно направиться!

С чего начинается стратегическое планирование?

Начать нужно с чистого листа. Для разработки стратегии следует отвязаться на мгновение от продаж, бухгалтерии, сотрудников и переговоров, прочей операционной деятельности, и задуматься — почему вы выбрали именно этот бизнес? Что он несет людям? Какую проблему решает, какие вечные ценности поддерживает? И какие эти ценности разделяете вы?
Это миссия вашего бизнеса.
Какой вы видите компанию через 20 лет? Это холдинг, поглотивший поставщиков, или развитая дилерская сеть, известная франшиза или эксклюзивное ручное производство VIP-продукции?
Вот это видение.
Миссия и видение — фундамент будущей стратегии.

Анализ сред

Перед формированием стратегии проводится анализ внешней среды (конкуренты, рынок, поставщики и потребители, государство) и внутренней (персонал, производство, каналы сбыта, финансы, корпоративная культура, продукты). Составляется SWOT-анализ (сильные-слабые стороны, угрозы-возможности).
Проводится анализ основных продуктов.

Какой продукт кормит бизнес, который требует постоянных вложений в продвижение, а который перестает оправдывать ожидания. Каких больше?

Этих данных достаточно для выбора области выработки стратегии и самих эталонных стратегий.

Области выработки стратегии

  • Достижение лидерства в снижении издержек
  • Лидерство в специализации в производстве продукции
  • Концентрация в определенном рыночном сегменте.

Эталонные стратегии

  1. Концентрированный рост. Улучшить свое положение на этом рынке, или перейти на другой рынок?
  2. Интегрированный рост. Реструктуризация бизнеса — поглощение или усиление контроля над поставщиками, либо посредниками сбыта.
  3. Диверсифицированный рост. Есть рынок, есть технология, есть продукт. Что то одно меняется, а остальное остается неизменным. Нужно лишь выбрать, что.
  4. Сокращение. Возможно,в определенных случаях лучше снять сливки и закрыть невыгодное направление.

Выбрав стратегическую альтернативу можно переходить к следующим ключевым этапам — определению целевой оргструктуры, декомпозиции стратегии, календарному планированию, контролю и корректировке.

Стратегическая карта

После выбора основных стратегических альтернатив, на основе миссии, видения и анализа сред формируется стратегическая карта целей.

Цели устанавливаются по SMART:

Буква Значение Пояснение
S Specific (Конкретный) Объясняется, что именно необходимо достигнуть. Например, «увеличить чистую прибыль собственного предприятия на 12% достигнув значения 9 млн. руб. в месяц».
M Measurable (Измеримый) Объясняется, в чем будет измеряться результат. Если показатель количественный, то необходимо выявить единицы измерения, если качественный, то необходимо выявить эталон отношения. Например: увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, или увеличить чистую прибыль собственного предприятия на 1 млн. рублей в месяц, или увеличить прибыль собственного предприятия на 25% относительно чистой прибыли прошлого года.
A Attainable, Achievable (Достижимый) Объясняется, за счёт чего планируется достигнуть цели. И возможно ли её достигнуть вообще? Например, «увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества».
R Relevant (realistic) (Актуальный) Определение истинности цели. Действительно ли выполнение данной задачи позволит достичь желаемой цели? Необходимо удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо. Например, если брать «сокращение штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 %» в качестве отдельной подзадачи, которая также ставится по SMART, то сотрудников можно не увольнять, а перевести на иные должности, на которых эти сотрудники смогут принести компании доход, а не просто экономию. Если брать страховую компанию, то вместо увольнения, сотрудникам можно предложить продолжить работу в качестве агента, либо не расходовать средства на автоматизацию, а просто увеличить норму выработки.
T Time-bound (Ограниченный во времени) Определение временного промежутка по наступлению/окончанию которого должна быть достигнута цель (выполнена задача). Например, «К окончанию второго квартала следующего года увеличить прибыль собственного предприятия на 25 %, относительно чистой прибыли текущего года, за счет снижения себестоимости продукции, автоматизации ресурсоемких операций и сокращения штата занятых на исполнении автоматизируемых операций сотрудников на 80 % от текущего количества».

Реализация стратегии

На основе стратегической карты целей формируется система сбалансированных показателей и целевая организационная структура бизнеса — это организационное видение компании, система управления, позволяющая достичь конкретных поставленных целей.

Единицам организационной структуры устанавливается KPI, ключевой показатель эффективности, позволяющий руководителю оценивать эффективность работы каждого элемента стратегической системы, и мотивировать сотрудников на достижение поставленных целей.

Также, KPI является основой обратной связи, позволяющей оперативно корректировать тактические планы, и гибко реагировать на изменения окружающей среды.

Стоимость разработки стратегии

Стратегия формируется по результатам полной диагностики, и не включена в ее стоимость.

Стоимость разработки стратегии варьируется в зависимости от следующих факторов:

  1. Результат полной диагностики
  2. Бизнес-модель
  3. Отрасль
  4. Структура управления

и определяется индивидуально в ходе переговоров с заказчиком.

Ориентировочная стоимость разработки стратегии для компании численностью персонала в 300 человек, реализующей IT- и консультационные услуги, состоящей из 8 бизнес-единиц на территории одного региона составляет 150’000 руб.

Расчет является примерным, и основан на стоимости 1 нормо-часа 1 профессионального бизнес-консультанта в размере 3000 рублей.

Вы можете пройти этот путь сами. Но зачем, когда есть профессионалы?

Хотите узнать больше?

Заказать разработку стратегии можно связавшись с нами по телефону(347) 257-57-74, или воспользовавшись формой заказа.